À emporter: Eric Kavanagh, animateur, discute des modèles de processus et de la modélisation des données avec Kim Brushaber d'IDERA et Mark Madsen de Third Nature dans cet épisode de Hot Technologies.
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Eric Kavanagh: OK mesdames et messieurs. Il est 4 heures, heure de l’Est. Une fois de plus, un mercredi, il est temps de passer à Hot Technologies. Oui, je m'appelle Eric Kavanagh. Je serai votre hôte du séminaire Web d’aujourd’hui, qui réunira deux de nos collaborateurs préférés: Kim Brushaber de l’IDERA et Mark Madsen de Third Nature. “Utilisation de modèles de processus pour atteindre les objectifs de l'entreprise.” Nous allons parler d'optimisation de l'entreprise et de la manière dont vous pouvez vraiment utiliser certaines de ces technologies pour comprendre ce qui se passe, puis remodeler ce que vous faites et éviter des redondances. des choses comme les conflits, peut-être dans votre chaîne d'approvisionnement ou vos processus d'affaires, où qu'ils soient, c'est ce dont nous allons parler aujourd'hui. Nous allons d’abord entendre Kim Brushaber, puis Mark Madsen. Nous aurons ensuite de bons échanges et n'hésitez pas à répondre à vos questions. Ne sois pas timide. des questions par le composant Q & A de votre console de diffusion Web ou par la fenêtre de discussion.
Sur ce, je vais pousser la première diapositive ici pour Kim et je vais la donner. Kim, emporte-le.
Kim Brushaber: Salut. Je vais donc commencer par vous expliquer comment utiliser certains de vos processus métier pour atteindre vos objectifs. Je pensais avoir avancé la diapositive - ça y est, ça a peut-être été un peu lent. Pour réussir, une entreprise doit donc se concentrer sur la manière dont elle gagne de l’argent, fidélise les clients et le marché, maintient les coûts au minimum, distribue des produits de qualité et veille à la fiabilité des informations que vous collectez. Nous avons utilisé ici nos mots à la mode: croissance du chiffre d’affaires, satisfaction de la clientèle, efficacité des opérations, qualité des produits et des données. Et certains des principaux défis pour une entreprise dont nous allons discuter aujourd'hui incluent les cloisonnements au sein de votre organisation; qu'est-ce qui est bien avec eux, qu'est-ce qui est mal parce qu’ils ne sont pas tous mauvais. Comment évitez-vous les licenciements dans votre processus? Comment vous pouvez réduire et éliminer les lacunes dans votre communication et comment vous pouvez réduire les inefficacités de vos opérations.
Ainsi, le premier type de silos est celui des départements. Et les mentalités de silo sont créées lorsque les départements ne veulent pas partager d'informations avec les autres départements de l'entreprise. Et bien que cela puisse être utile dans le cas d'informations sensibles que peu de personnes devraient connaître - des informations sensibles sur les fusions ou les acquisitions, ou peut-être des informations qui ne sont pas prêtes pour que l'équipe commerciale puisse faire quelque chose avec cela - dans ces cas, des silos peuvent être utilisés. très bien. Mais cela peut aussi être mauvais parce que la circulation de l’information est entravée entre les groupes de l’organisation et peut causer de nombreux problèmes dont nous allons discuter dans un instant. Vous pouvez également avoir des silos divisés en objectifs métier et en objectifs technologiques. Ainsi, les entreprises passent beaucoup de temps à analyser les retours sur investissement et les indicateurs de performance clés, ainsi que des éléments qui sont vraiment centrés sur le secteur, où, en ce qui concerne la technologie, ils veulent vraiment savoir comment faire fonctionner mes produits ou comment ils fonctionnent. Je vais mettre mes services sur le marché? Et comme il existe des objectifs très différents entre les deux groupes, vous pouvez créer un silo naturel qui se crée entre eux. Et souvent, les silos peuvent être divisés par du jargon. Ainsi, les mots que vous utilisez dans votre langue de tous les jours peuvent être très déroutants pour un groupe ou un autre, et je viens ici de mettre plein de petits mots amusants amusants qui concernent l'un ou l'autre côté du mur. Et bien sûr, cela ne commence même pas à couvrir le spectre, mais souvent, ces mots peuvent créer un silo et diviser deux groupes de personnes car l’information se perd dans la traduction. Il existe donc de bons silos pour votre entreprise et je vais aborder quelques-unes des valeurs que les silos peuvent apporter à une organisation.
Ainsi, ils peuvent fournir une structure qui permet aux employés de faire leur travail sans crainte ni distraction. Donc, si vous avez des personnes dans votre silo avec lesquelles vous devez parler et vous adresser quotidiennement, cela peut vous permettre de faire votre travail plus efficacement et de manière plus efficace, sans interruption. Il facilite également l'expertise dans des domaines spécifiques de l'entreprise. Donc, si vous vous concentrez vraiment sur la finance et que vous parlez à d'autres personnes qui travaillent dans la finance et que vous ne faites que parler de finance, cela crée un très bon silo, car ce groupe acquiert l'expertise nécessaire dans ce domaine. et ils n’ont pas à assumer la responsabilité de savoir ce qui se passe dans les ventes, dans le marketing ou dans les opérations. Cela accélère également la communication en permettant aux gens de parler la même langue. Donc, pour revenir à ce jargon, ce jargon peut souvent être une très bonne chose, car il permet aux gens de communiquer plus rapidement et plus efficacement. Il maintient également la responsabilité et la responsabilité dans le silo. Ainsi, vous savez de quoi vous êtes responsable au sein de votre groupe, quelles tâches vous devez accomplir et à qui vous devez rendre des comptes. Cela vous permet d'avoir une plus grande responsabilité et une plus grande responsabilité plutôt que - et les silos ont certainement un revers de celui où la responsabilité peut devenir lourde. Mais dans le silo lui-même, cela peut créer plus de responsabilité et de responsabilité. Et cela favorise également un sentiment de fierté et de propriété. Vous pouvez donc vous sentir vraiment bien dans le travail que vous avez accompli à la fin de la journée et dans les tâches que vous devez exécuter. Ce sont toutes de bonnes choses à propos des silos.
Mais les silos ont un côté amer, et les silos créent des inefficacités, ils abaissent le moral, réduisent la productivité. Et comme il s’agit du côté le plus négatif des silos, je vais utiliser certains modèles de processus métiers pour passer en revue divers points et expliquer comment vous pouvez surmonter le côté acide des silos en utilisant le produit IDERA Business Architect. certains de ces exemples.
Le premier est donc que cela crée des inefficacités et des processus redondants. Ainsi, dans cet exemple, je montre que l’organisation marketing peut avoir un ensemble de tâches et que l’organisation commerciale a un ensemble de tâches différent. Et dans ce cas, si vous les mappez, vous découvrirez qu’ils ont tous les deux une tâche à jouer pour qualifier l’avance. Et quand vous vous en rendez compte, vous pouvez avoir une conversation transversale entre les deux groupes afin de savoir: «Est-ce que ma qualification de chef de file est la même chose que votre qualification de chef de file? Est-ce que nous prenons les mêmes mesures et les mêmes comportements? Ou cela signifie-t-il quelque chose de différent entre les deux silos? »Et si vous faites la même chose, vous pouvez commencer à le rationaliser et à donner des responsabilités aux différents groupes, et les processus opérationnels peuvent vraiment vous aider à définir ces choses et identifiez où vous avez ce genre de problèmes.
En outre, lorsque vous fusionnez des entreprises ou des groupes, le processus de fusion peut être défini et vous pouvez définir votre processus pour les différents comportements. Et dans cet exemple, la société A a eu un comportement, la société B a un comportement et le processus de fusion prend les éléments de A et B, trouve les meilleures pratiques, puis crée un nouveau processus qui fonctionnera très efficacement pour les deux groupes. Cela vous aide donc à devenir plus efficace, plus productif et à identifier de meilleures pratiques pour votre entreprise.
De plus, un autre inconvénient des silos est qu’il peut exister des lacunes dans la communication entre les ministères. C’est ce dont nous venons de parler. Il n’ya pas de collaboration, mais elle devrait l’être. Ainsi, les processus opérationnels peuvent vous aider à identifier ce type de lacunes. Ainsi, dans cet exemple, les ventes ont un processus, un nouveau produit est publié, puis sorti et vendu. Mais les finances peuvent avoir un processus supplémentaire où elles doivent entrer et mettre à jour les prix du produit lorsque celui-ci est publié. Si les ventes ne le savent pas, elles pourraient toujours proposer des prix avec les anciens prix des produits et, au moment où la finance commence à examiner le contrat et à l'approuver, il y a beaucoup de conflits et beaucoup l’arrière du panneau doit arriver pour revenir au client et le réajuster. Et si vous avez déjà schématisé votre processus, vous le saurez d'avance et vous pourrez l'installer de manière à ce que les ventes sachent: «Je dois attendre d'avoir les mises à jour des prix des produits avant de commencer à parler aux nouveaux clients des produit."
Dans cet exemple, BPMN2 dispose d'un diagramme de conversation qui vous permet de parler entre différents départements et d'identifier les points de transfert entre eux. Et cela est très utile pour réduire les licenciements et permettre plus de responsabilité et de responsabilité entre les départements. Vous pouvez donc dire: «OK, la direction des ventes et les ventes doivent donc travailler ensemble pour approuver l'accord». Et ils peuvent tous les deux travailler à leur guise et ce qui en dépend. Mais le ministère des Finances n’est pas forcément obligé de participer à cette approbation et il sait que, sur la base de ce diagramme, il est indiqué qui est responsable des différents départements qui doivent travailler ensemble pour y parvenir.
En outre, des processus malveillants peuvent être introduits sans que cela profite à l'entreprise. Ainsi, lorsque vous parcourez vos processus métier, vous pouvez identifier que quelqu'un fait quelque chose qui ressemble à ceci: "Je ne comprends pas vraiment en quoi c'est efficace ou comment cela atteint l'objectif." des exemples de cela. Dans ce cas, le produit est peut-être en train de passer et une nouvelle version est en cours. Ils vont, ils répondent aux exigences, l'équipe de développement commence à travailler sur ces exigences, mais après que l'équipe produit commence à parler aux clients, nous revenons et décidons de les réviser. Et cela serait très perturbant pour l’équipe de développement de revenir en arrière et de réviser les exigences après qu’elles sont déjà en train de créer ces éléments. Pour le produit, ils peuvent même ne pas penser à quelque chose comme ça. Ils disent: «Oh, j’ai de nouvelles entrées et maintenant j’ai besoin de ces choses.» Et s’ils ne parlent pas à l’équipe de développement, ils ne comprendront pas vraiment l’impact que cela pourrait avoir sur le projet. portée ultérieure ou la livraison du produit. Ainsi, la création de diagrammes de ce type d'éléments peut aider ce silo à se décomposer et vous permettre de comprendre quels éléments sont utiles à votre processus et quels processus sont préjudiciables.
Il peut également y avoir une duplication des actifs et des ressources, ce qui est très important lorsque les entreprises tentent de rationaliser leurs activités. Ainsi, dans ce cas, j’ai créé un diagramme de regroupement dans lequel j’ai identifié diverses applications et rapports à produire ainsi que les différents lecteurs associés. Et lorsque vous commencez à exposer toutes ces choses, dans cet exemple, j’ai dupliqué les outils d’édition, les outils de suivi des appels et leurs utilisateurs. Et vous pouvez donc commencer à comprendre, car très souvent, les silos indépendants prennent ces décisions pour leur équipe et ils ne pensent pas nécessairement au fait que l’ensemble de l’équipe pourrait également utiliser cet accord de licence et le rendre plus efficace. moins coûteux et plus rentables pour tous les outils utilisés dans l’organisation. De plus, les diagrammes de processus métiers peuvent être très utiles pour identifier qui est responsable de quelle information et quand. Ainsi, dans ce cas, des responsables de la gestion des données m'ont dit: "OK, ce sont les personnes responsables de toutes ces données et voici les tableaux dont ils sont responsables." Et ne donnez pas ces informations à d'autres C'est très important dans les domaines où des informations sensibles telles que des dossiers médicaux, des données financières ou des éléments de ce type doivent être dissimulées à quelques personnes. Vous pouvez donc aider à identifier ceci, ce qui permet ensuite aux personnes d'autres organisations de ne pas avoir accès à ces informations, de les sécuriser et de savoir où va votre information.
De plus, comme nous parlons un peu des données, les silos peuvent également créer une qualité médiocre et une incohérence des données. Dans ce cas, j’ai utilisé un processus technique pour aider l’équipe de traitement des données à comprendre quand un client est devenu un nouveau client ou quand le mettez-vous à jour. Ainsi, vous pouvez analyser ces points de décision et les commerciaux qui comprennent les règles commerciales peuvent facilement parler au technicien qui doit les mettre en œuvre et qui sait quand certains comportements doivent se produire. Dans cet exemple, il est question de déterminer les duplications de données. Ainsi, si vous avez un client de détail, un client Web et que vous vendez des produits, vous pouvez avoir des systèmes complètement différents qui tentent de collecter les mêmes informations. Et si vous essayez de dédupliquer vos informations et d'identifier qui sont vraiment vos clients, les diagrammes de processus métiers peuvent vous aider à mieux comprendre et dire: «Eh bien, dans ce cas, nous traitons tous les deux une commande et dans ce cas nous traitons tous les deux avec des données financières », et nous sommes en mesure de cartographier ces informations de manière à ce qu'elles soient beaucoup plus claires afin d'éviter de telles duplications dans vos données et de réduire les redondances, les lacunes et les problèmes qualité de vos données.
L’avantage d’avoir de bons processus d’activité est donc que les employés peuvent identifier les problèmes dès le début, lorsqu’il est plus facile de mettre en œuvre les changements. Cela est particulièrement vrai pour les processus de données complexes. Si vous pouvez analyser la conception dès le départ et impliquer toutes les équipes dans la conversation, les processus se dérouleront de manière beaucoup plus fluide et les utilisateurs seront en mesure de mieux réagir au début. par rapport à si vous êtes déjà dans le processus. Les nouveaux employés sont intégrés plus rapidement car ils peuvent y aller, ils peuvent examiner ces processus et comprendre les tâches à accomplir, ainsi que les points de transfert et les personnes à qui ils doivent s'adresser pour différentes choses. Et les décisions peuvent être prises en temps réel par des équipes interfonctionnelles. Si vous dessinez ensemble ces diagrammes de processus métiers, vous pouvez trouver les points qui posent problème et pouvoir en discuter et déterminer quel est le meilleur processus pour vous deux et où est le meilleur transfert. points et qui sont les meilleures personnes pour effectuer chacune des tâches à accomplir.
Voici donc quelques conseils pour briser les barrières du succès commercial et atteindre vos objectifs: Le premier consiste à concentrer vos processus métier sur votre client, vos produits ou vos services - et non sur les différents départements. Donc, très souvent, les gens voudront, au sein de leurs départements, dresser leur liste de contrôle individuelle. Mais si vous considérez plutôt l'entreprise dans son ensemble et les objectifs qu'elle tente d'atteindre, vous pouvez commencer à voir où les choses se passent mal et dire: «Ces processus m'aident-ils à atteindre mon objectif? Ou sont-ils des processus supplémentaires ou constituent-ils des obstacles au processus et à la réalisation de l'objectif? »Vous devriez passer plus de temps à discuter des endroits où les processus se connectent. Donc, comme dans ce diagramme de conversation où vous avez beaucoup de points de transfert, vous devez passer plus de temps à en parler et à vous assurer que les informations circulent correctement entre les différents silos.
Vous pouvez unifier vos employés en indiquant dans le processus leurs responsabilités et leur interaction avec l’ensemble de la société.Et cela donne aux gens beaucoup plus de sens pour se rencontrer, pour atteindre leur but. Vous pouvez également collaborer avec les employés pour qu'ils aient leur mot à dire sur le processus qui affecte leur rôle et leur travail. Si les décisions sont prises au sommet de la hiérarchie lors de la conception du processus, les personnes qui effectuent le travail verront des étapes manquées. et des morceaux qui manquent et pouvoir en discuter. Et si vous collaborez avec tous vos employés lorsque vous élaborez ces processus, vous commencez à comprendre ces valeurs aberrantes et à déterminer s’il s’agit ou non de véritables éléments du processus. Et puis, une autre astuce pour briser les silos consiste à mettre à jour vos processus régulièrement pour refléter les besoins changeants et les objectifs de l'organisation, car les objectifs et les processus sont très fluides et vous pouvez trouver de meilleures pratiques optimales. Vous pouvez trouver de nouvelles façons de faire les choses et donc être capable de mettre à jour ces informations régulièrement peut vraiment aider l'organisation. Et revenir à la planche à dessin avec ces équipes interfonctionnelles peut vraiment aider à briser les cloisonnements et à ouvrir la communication entre vos équipes. C’est donc les diapositives que j’avais préparées.
Eric Kavanagh: Bien. Laissez-moi le céder à l'indomptable Mark Madsen. Vous avez maintenant la parole, prenez-la. Et les gars, ne soyez pas timide, posez vos questions. Nous avons des experts en ligne ici. Mark, c'est tout toi.
Mark Madsen: OK, merci Eric. Donc, ce que vous avez entendu tout à l'heure concernait les processus et la modélisation des processus et leur application. Et puis de mon point de vue, venant du côté analytique de la maison, j’ai beaucoup utilisé les processus d’affaires comme moyens d’explication et de compréhension. Maintenant, lorsque vous pensez à l’analyse, et plus particulièrement maintenant, lorsque nous parlons d’apprentissage automatique et d’autres choses en plus de la BI, elle est toujours perçue par une large partie du marché, à mon sens, à tort. En d'autres termes, vos analystes, tels que les mineurs d'or, se précipitent dans les données pour trouver des pépites d'or et rapporter ces objets précieux à l'organisation, puis tout le monde vit heureux. Ou du moins, l’analyste le fait parce qu’ils ont un salaire à six chiffres, car c’est ce que les scientifiques de données produisent, en théorie.
Mais la réalité est très différente. En réalité, il faut une infrastructure, du travail, des objectifs, une direction et une compréhension des affaires. Et ces choses-là, ils doivent vraiment comprendre comment aborder les problèmes, comment modéliser les problèmes et comment les résoudre. Et donc cette idée que vous pouvez jeter certaines données et certaines technologies et quelques personnes intelligentes face à un problème sans comprendre les inconvénients, en particulier le processus dans lequel nous allons les appliquer, est en grande partie un mythe au même titre que la plupart de la ruée vers l’or était un mythe et, en fait, la plupart de ces personnes ont fait faillite.
Il existe également un autre aspect de cette application de l’analyse dans l’entreprise: cette idée est-elle que toutes les données sont sous verre, non? En quelque sorte, les analystes ou les algorithmes vont faire apparaître des données et les afficher sur un écran devant quelqu'un. Mais le problème est que nous avons tellement de données et que vous pouvez faire tellement de choses différentes avec l’analyse qu’il est facile de submerger les gens. Et puis vous avez maintenant un problème secondaire qui est: «J'ai tellement de données et tellement de choses, à quoi dois-je faire attention? Et comment et pourquoi est-ce que je fais attention à ces choses? »Et c’est vraiment le noeud de beaucoup de problèmes dans les environnements au point que nous nous rabattons sur le fait que nous demandons à des experts de déterminer quelles informations sont affichées à qui et ainsi de suite. En ayant un accès en libre-service aux données et des tableaux de bord en libre-service, vous vous retrouvez avec différents experts pour vous aider à comprendre ce qui se passe dans ces fichues choses.
Et si nous parlons de l’avenir, en particulier de nombreuses analyses plus avancées mais des approches d’apprentissage automatique, de l’IA dans les affaires, tout cela, eh bien, il ya beaucoup de battage médiatique autour de cela. Il y a beaucoup de réalité et une grande partie de celle-ci est intégrée. En fait, la renaissance moderne en est venue à l’intégrer dans le processus. Ainsi, si nous prenons des processus automatisés ou automatisables, par exemple, l'idée de base des moteurs de recommandation dans le commerce de détail sur des sites de commerce électronique, des sites d'actualités ou des sites de musique est une application ou un algorithme simple pour une tâche qui était auparavant une tâche à vocation humaine. . Que pensez-vous que les gens vont aimer avec la question et le planificateur de marchandise ou la personne qui détermine ce que devrait être une vente croisée ou une vente additionnelle devrait être basée sur des données antérieures, ils en parleraient, puis dans un système, puis le marketing, le marchandisage ou une application en ligne s’y intéresserait. Et puis ça s'est intégré. Pendant que vous faites des choses, la machine surveille ce que vous faites et perfectionne et présente constamment de nouvelles informations. C’est une analyse intégrée. Il se trouve là dans un processus. Et si vous voulez vraiment savoir où va l’avenir de ce travail, c’est là. Ce n'est pas tant d'aider les gens en faisant des analyses plus sophistiquées. C’est en gagnant en efficacité dans un domaine beaucoup plus vaste de l’entreprise.
Ainsi, dans le cas de l'intelligence d'affaires, d'où provient une grande partie du marché des données et de l'analyse, il y avait des statisticiens avant que la BI permette à beaucoup de faire beaucoup de choses sans statistiques, sans rien d'autre, par en se concentrant uniquement sur les données. Le problème était que le fait de se concentrer uniquement sur les données laissait de côté une part importante des inconvénients. Et donc, ce qu'il vous manque, c'est comment toutes ces données, comment toutes ces métriques sont liées. Si vous pensez à ce qui se passe sur un tableau de bord, vous aurez des graphiques à barres, peut-être un graphique, un tableau de chiffres. Vous verrez un ensemble de métriques, individuellement ou collectivement, et vous ne voyez pas vraiment comment elles se rapportent. Alors imaginez que vous êtes nouveau et que vous entrez dans quelque chose, vous pouvez regarder un tableau de bord et vous ne ferez aucune tête à un des chiffres, car les chiffres eux-mêmes ne vous disent rien parce qu'ils ne le font pas. avoir con. Ainsi, un nombre peut apparaître en rouge, mais le fait de changer cet autre nombre en tirant sur un autre levier pourrait améliorer ou aggraver cette situation. Comment ces choses se rapportent-elles? L’intelligence d’affaires, l’entreposage de données et la conception de tableaux de bord se perdent parce que vous modélisez des données et non des processus. Et l’aspect fondamental, c’est que vous créez la répétabilité autour des données et que vous réduisez ainsi au maximum le processus, en vous concentrant sur les métriques générées à partir des données brutes.
Cet écran nous montre donc ce qu’il s’agit essentiellement d’un tableau de bord sur le processus de test en laboratoire. Il existe une application appelée Altosoft qui fait la BI de cette manière. Vous voyez donc que le processus et les données ne sont pas séparés, mais reconstitués. Comme si cette séparation était artificielle et cela a été fait parce que nous avons extrait des données, les avons transférées dans des bases de données et avons construit des interfaces par-dessus. Donc, vous avez généralement deux métriques; vous avez des choses comme le nombre de tests commandés, qui est la première case de ce flux, et la dernière case serait le nombre de tests terminés et classés. Et vous avez donc ces deux métriques; vous les avez placées sur un tableau de bord et vous remarquerez peut-être que l’un est en retard par rapport à l’autre. Ou peut-être avez-vous une troisième métrique qui est retraitée.
Donc, si vous faites des tests de laboratoire dans un hôpital, il y en a beaucoup. Beaucoup d’entre eux sont urgents parce qu’ils arrivent en avance sur des chirurgies ou qu’ils sortent d’unités de soins intensifs ou d’autres choses. Donc, vous avez des processus en place où les médecins les commandent, ils vont dans un laboratoire, le laboratoire a un processus pour marquer qu'ils sont reçus, ils sont programmés, ils vont être faits, ils vont passer à travers l'équipement. Parfois, s’ils restent trop longtemps assis, parce que le laboratoire est sauvegardé, tout le matériel est occupé, ils doivent être retraités. Parfois, les résultats ne sont pas valables. Parfois, des échantillons de sang, par exemple, ne peuvent rester assis plus de 30 minutes ou des échantillons sont dégradés et vous devez ensuite prélever du sang une deuxième fois, ce que vous ne voulez vraiment pas faire avec les gens. . Cela signifie donc que certains tests de laboratoire ont la priorité sur d’autres en fonction de leur caractère périssable. Il y a donc d'autres choses qui se passent dans le laboratoire et vous voulez éviter autant que possible ces problèmes de retraitement. Mais vous ne pouvez pas vraiment voir le flux de tests dans différentes choses, car la BI en soi ne concerne généralement que le flux au sens métrique global. Et donc cette interface vous montre les données attachées au processus afin que vous puissiez voir combien entrent, combien ont été reçues, combien se déroulent à la fois. Je suppose qu’il ne s’agit pas d’une démonstration en direct, vous ne pouvez donc pas accéder aux détails du processus et des données internes, à ce qui se passe lors du traitement par lots ou du retraitement. Mais c’est ce qui vous donne une bien meilleure vue. Ainsi, une personne qui comprend au moins un laboratoire peut regarder cela et voir ce qui se passe, par opposition à un tas de graphiques et de métriques sur un seul écran. Ainsi, le processus aide beaucoup du côté de la conception de l’interface, il ne cache pas les inconvénients.
Le processus intervient également dans d'autres domaines. Vraiment, lorsque vous parlez de BI et d’entreposage de données, avant de passer à l’analyse plus avancée, vous parlez de l’une des deux choses suivantes: vous parlez d’analyser ce qui se passe dans un processus et d’agir en conséquence, ou vous analysez le processus puis vous le modifiez. Ainsi, le type d’utilisation des informations par les organisations consiste à surveiller les situations - c’est ce que font vos tableaux de bord et vos 10 rapports principaux et inférieurs. Ce sont tous des outils de contrôle simples permettant aux utilisateurs de voir ce qu’ils ont besoin de voir et de rechercher les écarts. Il y a peut-être des feux de circulation sur le tableau de bord, il peut y avoir le rapport du bas 20 qui est essentiellement un rapport de déviation indiquant le pire résultat. Et ensuite, vous analysez ces choses, alors vous regardez d'autres données, vous regardez d'autres choses. Peut-être que vous allez beaucoup plus en détail dans l'analyse et ensuite vous vous penchez sur les causes. Vous avez peut-être déjà un pressentiment et passez directement à l'action. Souvent, avec des processus plus simples et mieux compris, c’est exactement ce qui se passe. Vous voyez un problème, vous savez ce qui se passe, vous prenez une décision et vous agissez. Habituellement, cela se trouve dans la boucle de processus en bas, vous avez SAP, il contient ces éléments, vous le voyez en rupture de stock dans le magasin, de sorte que vous augmentez le bon de commande pour le prochain cycle de réapprovisionnement et vous avez terminé.
Il n’ya rien de spécial qui s’est passé, mais d’autres fois, vous n’avez jamais vu de problème, vous devez donc en analyser les causes et vous devez vraiment vous renseigner sur ce qui se passe. Habituellement, au moment où vous commencez à avoir à analyser une cause, vous devez comprendre le processus car il s’agit d’un problème que vous n’avez jamais vu auparavant. Il est donc hors du processus normal, le travail quotidien qui y est intégré nos systèmes OLTP et vous avez maintenant quelque chose qui nécessite une réflexion critique. Cela demande plus de problèmes parce que vous avez un ensemble de problèmes et un ensemble de causes possibles que vous devez éliminer. Vous devez raisonner à ce sujet, analyser et collecter de nouvelles informations, puis modifier le processus. Cela se produit parce que nous avons fait quelque chose. Nous n’avons peut-être pas synchronisé nos campagnes marketing avec nos processus de réapprovisionnement, de sorte que nous sommes à court de stock. Espérons que cela ne se produit pas dans le commerce de détail, mais beaucoup de détaillants avaient ces problèmes au moment de la création de la BI et de l’entreposage de données.
Maintenant, l’analyse causale implique souvent des statistiques et d’autres analyses plus difficiles que quelques chiffres, mais vous entrez ensuite dans la deuxième partie, à savoir que vous modifiez un processus. Faites-vous des changements au bon endroit? Comprenez-vous où faire ces changements de processus? Les données confirment-elles votre intuition ou votre analyse de ce qui va se passer après ce changement? Quels autres processus sont affectés? Quels autres numéros de vos tableaux de bord auxquels vous prêtez attention seront affectés par cela? Et vous allez probablement collecter de nouvelles données que vous allez intégrer au cycle de surveillance. Le processus est donc inhérent à la compréhension à un niveau plus large lorsque vous prenez des mesures et faites les choses. Et le monde de la BI suppose souvent une causalité linéaire. En fait, la plupart des écoles de gestion enseignent mal aux utilisateurs à créer des indicateurs de performance et de gestion du rendement pour les entreprises, car ils adoptent une vision linéaire. Et les vues linéaires sont à leur tour renforcées par des rapports de BI simples et des métriques uniques que vous extrayez, car ils ne comprennent pas le processus d’influence des choses sur d’autres choses.
Ainsi, vous pouvez utiliser des modèles de processus non pas simplement comme des modèles de processus métiers, mais vous pouvez également appliquer une dynamique de système. Vous pouvez appliquer des modèles de processus et les utiliser de la même manière pour comprendre les relations entre les métriques. Donc, dans une vue en ligne droite comme ce diagramme - je m'excuse, j'ai oublié de faire référence au papier d'où il provient, il s'agit d'un vieux texte des années 80. Il s'agit simplement de la dynamique des systèmes et de la façon dont les choses sont supposées être. ils sont vraiment. La rentabilité suppose donc toujours que si nous améliorons la qualité, nous nous améliorerons d’une manière ou d’une autre. Ou peut-être que ça va empirer parce que pour améliorer la qualité, il faut dépenser plus d’argent, ce qui réduit la rentabilité. Donc, il pourrait y avoir un négatif sur cette flèche. Ou comment le leadership ou comment l'alignement des différents silos dans l'organisation ou le processus conduit à une meilleure rentabilité ou à une réduction des coûts. Il y a toujours des facteurs et l’idée est que l’une de ces métriques à gauche va influencer cette métrique à droite, et tout est linéaire.
Le diagramme de droite montre un exemple bien meilleur. Cela montre ce qui se passe réellement ici et qu’il se peut que vous changiez la qualité du produit, mais il existe une boucle de rétroaction entre, disons, la qualité du produit et la structure de coûts qui élève la structure de coûts, ce qui réduit la rentabilité, même si réduit également les coûts des réparations sous garantie. Les calculs sont un peu flous, car vous pouvez réparer quelque chose en réduisant les coûts, mais vous diminuez la qualité du produit, ce qui diminue la satisfaction, ce qui diminue les ventes et augmente les coûts de garantie.
Ou vous pouvez faire l'inverse. Et donc, vous devez modéliser plus soigneusement ce qui va se passer lorsque vous changez l’une de ces choses. Ainsi, vos indicateurs concernant les éléments de gauche s’influencent mutuellement et la façon dont vous modifiez ces éléments, les leviers que vous tirez sur votre entreprise ou vos ajustements de processus ou de pratiques d’affaires vont influencer. Le processus joue donc un rôle central dans lequel nous avons construit pendant très longtemps des choses très simples.
La prochaine étape consiste à examiner comment les processus eux-mêmes interagissent. Si vous prenez le diagramme précédent que vous aviez et que vous dites, changez quelque chose, vous devez vraiment regarder comment les processus interagissent, car un changement ici conduit à quelque chose là-bas et donc à ce diagramme de la présentation précédente sur la façon dont les changements dans le marketing et les changements Dans les données marketing qui ont du retard, ce qui se passe dans les ventes, ce sont des actions qui traînent, ce qui signifie que votre action peut arriver trop tôt ou trop tard pour faire du bien. Il est donc utile de comprendre comment les impacts dans un processus se manifestent dans un autre processus toujours immédiat par le processus.
Et donc, vous n’avez alors que beaucoup de complexité dans les affaires et très souvent, nous ne l’avons pas capturé. Nous n'avions pas constaté cela lorsque nous travaillions sur des projets de statistiques, d'apprentissage automatique et d'informatique décisionnelle. Vous parlez maintenant d'injecter, par exemple, l'apprentissage automatique dans un processus de notation des prospects pour le marketing et les ventes, ce qui vous aide à qualifier les prospects. , qui affecte ces deux boîtes jaunes ici. Eh bien, ce processus de notation des leads qui se produit quelque part va affecter les deux. Cela va donc provoquer un recalibrage ou un changement de ces deux processus. Si vous envisagiez l'idée que cette notation de plomb est un problème de marketing, nous allons engager un scientifique de données et qu'ils vont construire cet algorithme de notation de lead pour nous, ça va faire tout ça, ça va mieux qualifier nos prospects et hiérarchiser les choses. Comment cela affecte-t-il les ventes? Est-ce appliqué au bon endroit? Peut-être avez-vous besoin de voir ce qui se passe dans ces processus car ils doivent tous les deux changer. Ce n'est pas purement un projet de marketing. Et le but de beaucoup d’analyses est qu’en réalité, les inconvénients et les impacts sont beaucoup plus brillants et que la portée augmente, elle devient plus grande et beaucoup plus poilue.
Et vous pouvez examiner les problèmes à différents niveaux. Alors, au début, vous envisagez un problème de marketing et vous dites ensuite: «Oh, eh bien, cela affecte en fait le marketing et les ventes. Mais ce projet lui-même a un impact sur les technologies de l'information. Il y a donc un angle informatique qui implique que nous devions faire autre chose. En outre, cela va modifier SAP, ce qui signifie que nous avons eu cet autre impact sur les processus. Le niveau d’analyse variera, mais aussi le niveau d’analyse, car le processus n’est pas purement «mais regarde ce processus» ou «regarde comment ces deux processus interagissent». Si vous êtes un dirigeant et que vous prenez des décisions tactiques ou stratégiques bien supérieures, vous devez voir des photos encore plus grandes. Il s’agit donc d’un diagramme de la chaîne de valeur, l’un de mes favoris, mais le processus de fabrication du fromage de la ferme au détail. Vous savez donc que très à gauche, vous voyez des fermes et à très droite, des détaillants, et que vous avez entre les deux le transport qui transporte les biens physiques, essentiellement le lait et le beurre, transporte les produits laitiers dans diverses usines qui déménage vers des usines de traitement qui se déplacent vers des distributeurs et des usines de post-traitement et d'emballage, entre autres. Et c’est essentiellement une chaîne d’approvisionnement qui va de la production à la consommation.
Et ce que vous voyez en rouge et en vert au-dessus est en fait le côté données des interactions de processus entre entreprises, car il s’agit d’une chaîne de valeur non pas pour une entreprise, mais pour un secteur, bien qu’il s’agisse en réalité d’une entreprise. Vous vous mettriez dans quelque chose comme ceci et vous traceriez cela et il y aurait beaucoup de chaînes de valeur et de systèmes de valeur différents, des choses de cartographie de la valeur qui remontent à Porter à la fin des années soixante-dix et au début des années quatre-vingt. Mais l'idée est qu'il y a un processus ici et que les choses en rouge sont toutes les informations qui circulent d'une société ou d'un ensemble d'opérations de la chaîne d'approvisionnement à une autre.Et cela implique qu'un processus dans une organisation interagit avec un autre processus dans une autre organisation. Et si bien que le flux de processus et le flux de données, les deux sont importants et les deux doivent être visibles en termes de documentation de ce qui se passe et de compréhension de ce qui se passe et de raisonnement à ce sujet, car vous pouvez alors venir et dire: «Eh bien, et si Mon processus ici et j'ai changé la façon dont j'ai géré cette gestion périssable pour réduire le fait que les produits passent en transit ou dans les zones d'attente et les installations de distribution. »Alors, j'effectue des ajustements sur la logistique et la chaîne d'approvisionnement, mais cela ne concerne pas que moi , mais fournisseurs en amont et en aval. Cela affecte mes processus et il y a des flux d’information qui vont être affectés. Le processus vous aide donc à réfléchir à la manière dont cela fonctionnera, aux personnes que vous allez avoir et aux personnes avec lesquelles vous devez vous occuper. Et cela ne s'applique donc pas vraiment à un analyste, à une personne en BI ou à un informaticien, mais également aux gestionnaires qui doivent utiliser ces informations.
En guise d’exemple plus concret, j’aimerais aborder de manière très simple le marketing, car je pense que beaucoup de gens ont une compréhension assez intuitive des bases du marketing en ligne. Je pense que tout le monde à un moment ou à un autre a probablement déjà vu le diagramme en entonnoir obligatoire où il y a un public de personnes. Le marketing ne concerne pas uniquement la publicité. Il s’agit de beaucoup de choses, mais au tout début, il faut passer le mot. Rendez les gens conscients de votre produit ou de vos services. Faites de la publicité auprès de ce public pour générer des prospects, afin que celui-ci réduise en quelque sorte les prospects, les personnes susceptibles d'être intéressées par votre produit. Et lorsque les spécifications du produit sont suffisamment qualifiées, elles deviennent des opportunités. Ils deviennent des opportunités de vente. Ainsi, chacun de vous sur cette diffusion sur le Web est une opportunité marketing potentielle pour les personnes qui paient pour cette diffusion sur le Web, car en fait, ils essaient de trouver des personnes qui sont des prospects qualifiés. Donc, ils espèrent que ces opportunités de vente se transforment en prospects - de vraies personnes intéressées par le produit ou le service qui veulent ce produit, qui veulent l'avoir, et bien sûr si vous achetez quelque chose, faites un don ou faites ce que vous voulez. vous faites - cela s'applique également à la collecte de fonds sans but lucratif. Je peux devenir client, donneur. Et puis, vous savez, espérons-le, l'espoir d'un marketing est que vous deveniez des promoteurs, n'est-ce pas? Il existe donc toujours des éléments tels que les indicateurs de score des promoteurs que vous pouvez construire sur le marketing de bouche à oreille et sur la satisfaction des clients de laisser le bouche à oreille parler à d'autres personnes. perspectives, opportunités, clients principaux et ainsi de suite.
C’est donc un entonnoir de base, tout le monde voit que si vous faites tout type de travail, vous savez, l’analyse Web fonctionne, vous voyez des choses comme des tableaux de conversion, non? Ceci est une chose classique de BI, vous voyez un taux de conversion qui est simplement une transition d'une phase à l'autre ici. Donc, le grand public que vous ne connaissez pas vraiment parce que vous venez de couvrir les prospects annoncés, espérons-le, les personnes que vous connaissez peut-être sait quelque chose sur deux opportunités qui sont identifiées, des prospects, des entreprises que vous connaissez et qui franchissent une autre frontière. Et vous aurez donc différentes campagnes. Amenez les gens à cliquer sur les bannières et incitez les gens à assister à cette diffusion Web. Amenez les gens à faire quelque chose et chacun d’entre eux a le taux de conversion - donc le nombre de personnes que vous rejoignez et le nombre de personnes qui prennent réellement les mesures que vous souhaitez. Par conséquent, de nombreux taux de conversion généralement en ligne s’équilibrent entre, par exemple, un et cinq pour cent en fonction de l’industrie et du genre de choses que vous faites. Donc, vous aurez un tas de métriques.
Dans ce cas, je montre le type typique d'analyse, les pages visitées ou le taux de rebond. Mais c’est une métrique singulière et les gens les regardent et en mesurent les résultats, mais ils ne sont vraiment pas très utiles. Ce qui se passe, c’est qu’un à cinq pour cent - et beaucoup de publicité en ligne - ne représente qu’un à deux pour cent si vous êtes chanceux. C'est la vraie arnaque, non? C’est tous les autres qui ne se sont pas convertis à ce moment-là pour cette chose et cette petite ligne en bas qui vous donne une image beaucoup plus réaliste que ce graphique. Mais, en réalité, ce que je vous ai déjà montré avec ce diagramme en entonnoir devrait ressembler à ceci, non? Le taux d'équilibre, qui seraient les personnes qui apparaissent sur les sites de vente ou sur les sites mobiles et qui partent immédiatement, non? Ils n'étaient pas vraiment intéressés. Ensuite, il y a des gens qui sont restés pendant un moment, puis des gens qui sont restés pendant un peu plus, peut-être cliqué, peut-être enregistré, peut-être fait quelque chose. Ceci est en fait de l'analyse du commerce de détail; Je faisais où les prix des chariots étaient égaux, alors le taux abandonné, rempli un formulaire et parti, a commencé à donner de l’argent et est parti, a commencé à signer une pétition et est parti, a mis quelque chose dans un panier et est parti. Vous devriez vraiment représenter graphiquement toutes ces choses, mais vous savez ce que vous voyez ici, vous voyez une métrique pour chacune de ces choses. Et chacune de ces mesures, si je reviens à l’entonnoir, constitue la transition d’un point à un autre.
Ce sont en fait des métriques alignées sur les processus. Et si, bien sûr, vous voulez compliquer un peu les choses, vous constaterez qu’il existe en fait de nombreux canaux, n’est-ce pas? Parce que le marketing est un type très complexe de canaux de communication. Il n’ya pas que des magazines et des journaux, c’est les circulaires que vous recevez dans votre boîte aux lettres, ce sont ces petites cartes embêtantes qui vont dans les magazines ou qui restent dans votre courrier. Ce sont des cartes, des prospectus et des objets qu’ils vous remettent dans la rue. Et puis, bien sûr, il y a le canal mobile, qui est essentiellement un autre canal en ligne, mais légèrement différent. Les jeux sont en réalité un canal marketing. Les films, les médias sont en réalité des canaux de marketing. Chaque fois que vous voyez un nom de marque dans une scène de film, quelqu'un est payé pour cela. Et puis je viens de casser la ligne ici, vous avez votre site web, le marketing qui est toujours très populaire, les systèmes de réponse vocale interactifs - les systèmes de tonalités agaçants lorsque vous appelez le support client et que vous ne pouvez pas passer. De nombreux réseaux sociaux différents.
Ainsi, chacun d’entre eux se décompose en beaucoup d’autres choses, comme les activités sociales. Vous avez et et Instagram et Pinterest et 100 autres choses. Chacun de ces programmes a donc son propre processus de marketing, sa propre façon de choisir comment s’engager, comment dépenser, ce que vous dépensez, ce que vous allez faire, comment vous allez vous y prendre et comment vous allez le mesurer. Chacun a un processus. Le marketing est donc différent du marketing. Le marketing Instagram est différent du marketing Pinterest. Ce qui signifie que chacun de ceux-ci aura des choses similaires - probablement identiques mais légèrement différentes - et peut-être différentes personnes qui les traitent. Donc chacun a un processus. La quantité de processus sous ces métriques est donc très profonde et s’influencent mutuellement. En faisant une chose, vous affectez d'autres choses et cette interaction est très utile et agréable à voir dans les diagrammes de processus.
Les autres concepts du concept d'entonnoir lui-même sont trop étroits car ils se coupent généralement lorsque les gens deviennent clients. C’est généralement ce qui se produit lorsque le marketing dit: «Notre travail prend fin». Très peu de gens se rendent compte que le marketing consiste à générer des clients pour la vente. Et donc, il devrait être mesuré tout au long du point final. Et une fois les clients acquis, l’autre partie du marketing que les personnes extérieures au marketing ne connaissent généralement pas, c’est que ce n’est pas simplement une acquisition, c’est la gestion du cycle de vie de la clientèle. Mais c'est typiquement un silo différent. Comme Kim le mentionnait plus tôt, nous avons des silos, ainsi que des services d'assistance à la clientèle et de garantie, et tous ces autres éléments sont généralement gérés dans différents départements ou différents départements du marketing dans leurs propres silos. Mais vous devez voir à travers eux. Vous devez voir le processus qui nourrit les choses, à l'intérieur et à l'extérieur. Et le sujet brûlant de - disons il y a bien cinq à dix ans, mais il l’est encore aujourd’hui - concerne le 360 client, l’expérience utilisateur et la gestion de l’expérience client. Les clients expérimentent l’organisation à travers de nombreux points de contact, de l’acquisition à l’assistance, pour vous permettre de vivre de belles expériences du côté du marketing et des ventes, ainsi que de bénéficier d’un service de qualité et de ne jamais revenir. Ou vous pouvez avoir une expérience de vente terrible, n'achetez pas le produit mais décidez que c'est la fin, peu importe la qualité du service. Et ainsi, cela élargit la vue du processus dans le contexte dans lequel vous examinez les métriques.
Il est donc important de comprendre le processus dans l’horizontale, dans l’ensemble des départements, dans l’ensemble des secteurs d’activité. Et l'un des défis, bien sûr, en tant que praticiens de l'informatique décisionnelle, de l'entreposage de données ou de la science des données, est que les données sont entièrement découpées à cause de ces silos. Les systèmes d'automatisation du marketing traitent le front-end; theres systèmes de marketing en ligne; Les systèmes d'automatisation des ventes traitent les parties centrales une fois qu'elles se sont traduites par les entrailles des systèmes OLTP de SAP ou Oracle. Ensuite, ce sont des choses différentes, et bien sûr, le centre d'appels est souvent détaché de l'un de ces autres éléments. Ensuite, vous devez tout réassembler. Les diagrammes de processus vous aident à comprendre les relations entre tous les systèmes, ce qui aide également En tant que praticiens des sciences de la vie ou des données sur le logement, vous déterminez quelles données vont où, comment et pourquoi. J'utilise donc personnellement des diagrammes de processus à de nombreux endroits différents au sein de ces projets d'analyse, car ils vous aident à définir et à comprendre les exigences en matière de données, ainsi qu'à effectuer le travail. Comme nous l'avons vu précédemment, il existe des endroits où les modèles de processus rendent visibles les données. Ils utilisent les données de vente et de marketing et déterminent qui est propriétaire de quelles données et où ces données sont visibles et où se trouvent ces chevauchements. Ils vous aident également à comprendre, en raison de la localisation des personnes et des services dans les diagrammes de processus, qui fait quel travail et par conséquent qui est le propriétaire du processus de ces données. Ainsi, vous pouvez voir à qui appartiennent les données financières, à qui appartiennent les données sur la santé, qui sont responsables de ces choses. Et parfois, c’est utile lorsque vous voyez des métriques et un écart entre deux processus et un transfert de données entre ces deux processus et une personne de chaque côté de celle-ci qui est probablement responsable des données en amont ou en aval et vous devez trouver leur. Ou vous pouvez aller sur les cartes de processus et voir ces choses.
Ainsi, le modèle de processus peut aider à rendre cela visible et vous pouvez ainsi tirer parti de ces éléments dans vos projets. Et vous savez, à l'avenir, nous avons beaucoup parlé de la BI et de l'analyse, et même de la science des données, des aspects superficiels, mais uniquement de l'analyse des processus et métriques de base. . Cependant, vous pouvez également créer des simulations, en plus d'intégrer l'analyse dans les processus ou d'analyser et de modifier les processus. L'ancienne façon de construire des simulateurs, comme nous le faisions il y a longtemps, c'est que vous avez été intelligent, mathématique, ils ont construit des modèles pour simuler le système, généralement en comprenant les processus au sein de ce système. Mais il y a une autre façon de faire, qui consiste à utiliser une partie de cette compréhension pour ensuite alimenter des données. Vous avez construit un simulateur, il dit que cela fonctionne ainsi, vous avez toutes ces données. Vous devriez pouvoir mapper ces données dans cette simulation et voir si votre simulation est une merde ou si elle est bonne. Et ainsi, vous pouvez commencer à construire des simulations de processus ou des processus en interaction, ce qui est très difficile à faire.
En analysant et en introduisant des données dans une sorte de boîtes noires - vous pouvez construire des modèles de simulation de boîtes noires et de boîtes blanches et valider des simulations - vous pouvez utiliser les données pour construire des simulations; vous pouvez faire des choses plus intéressantes et c'est vraiment une grande partie de l'avenir. C’est quelque chose qui existe depuis une bonne dizaine d’années et qui est l’automatisation de la décision elle-même - c’est prendre les choses très routinières que les gens font, c’est que vous passez tout votre temps, vous savez, à appuyer sur des boutons - Faites l'automatisation des décisions, et certaines écoles appellent cela du «traitement des événements complexes». Mais vous savez qu'il s'agit d'un autre angle pour intégrer la prise de décision et l'analyse d'éléments dans le processus, ce qui signifie que vous devez illustrer ces processus pour voir comment et où cette pratique peut être appliquée. .
Enfin, nous n’avons presque jamais transformé la modélisation de processus en une chose que nous faisons: prendre des décisions en utilisant des informations. Et c’est l’un des domaines dans lesquels l’automatisation des décisions et le SCEP s’occupent un peu. Mais j’ai fait un peu moi-même en termes de recherche sur la prise de décision et c’est-à-dire quel est le processus par lequel un être humain passe pour prendre des décisions au sujet d’une chose en particulier? Donc, il peut s'agir de marchandisage, de marketing, de logistique, mais un être humain prend des décisions et si vous modélisez les décisions et les décisions qu'elles prennent, vous aurez une meilleure compréhension des données et des métriques nécessaires. pour eux. Et vous pouvez donc utiliser ce modèle de processus de décision comme un mécanisme réel pour construire de meilleurs tableaux de bord afin de déterminer quelles fonctions analytiques peuvent être appliquées pour l'utiliser ou pour permettre à cette personne de prendre de meilleures décisions. C’est donc l’une de ces choses qui sont encore assez intéressantes à explorer.
Et avec ça, je vais terminer ici pour que nous ayons le temps de poser des questions.
Eric Kavanagh: Oui, c’était vraiment, très bien. Et Kim, je dois dire, entre Mark et vous, je pense que vous venez tout juste d’exposer un nombre impressionnant de situations et de scénarios dans lesquels la modélisation de processus rapportera des fruits. Je suppose que je viens de vous le dire, Kim. Comment incitez-vous l'entreprise à apprécier cela et à réaliser combien de temps peut être économisé, que l'on peut économiser de l'argent, augmenter les profits, etc. en s'attachant vraiment à résumer ces processus en un ensemble de diagrammes, puis à les analyser?
Kim Brushaber: Oui, je pense que la première chose à faire est d’identifier un champion de l’organisation qui souhaite que leurs processus soient définis. Et une fois que - et qu’il s’agisse d’un acteur clé de l’organisation. Et ensuite, identifiez un petit groupe pour commencer à élaborer les processus et à vous concentrer à nouveau sur l'objectif commercial et les objectifs que l'entreprise essaie d'accomplir, et pas seulement sur ce qui se passe au sein d'un département. Et prenez cet objectif en tête avec le champion, prenez le champion et montrez ensuite les récompenses que vous obtenez du processus et qui permettront ensuite aux autres parties de l’organisation de commencer à mettre en place ces processus jusqu’à ce que vous puissiez le faire. construire l'ensemble de l'organisation, car la plupart des gens ne peuvent pas se contenter de faire appel à un cabinet de conseil, ils doivent simplement décrire tous leurs processus en même temps. Ils doivent donc le faire en petits morceaux et en choisissant les endroits les plus stratégiques ou les endroits où vous vous attendez à rencontrer le plus de problèmes de processus. Et commencez à démêler les lumières de Noël et voyez comment elles se combinent.
Eric Kavanagh: Ouais, c’est une excellente métaphore: démêlez les lumières de Noël, car sous celles-ci, vous allez trouver beaucoup de complexité et beaucoup de solutions de contournement. En réalité, je pense que la plupart des problèmes sont causés par une fusion - comme vous l’avez suggéré plus tôt - ou simplement par des solutions de rechange intégrées au processus depuis des années et que personne n’a jamais pris le temps de les démêler. ?
Kim Brushaber: Oui, ou quelqu'un a juste commencé à faire quelque chose et cela n'a jamais été discuté.
Eric Kavanagh: Oui, c’est intéressant. Voici un - et c'est un bon. J'imagine que je vais vous laisser la parole, Mark, puis à Kim, si vous voulez commenter. L’un des participants a écrit: «Compte tenu de l’environnement omnicanal en constante évolution et en pleine croissance, comment l’attribution est-elle la mieux gérée ou attribuée?» Je pense que cette question est permanente, mais Mark, qu’en pensez-vous?
Mark Madsen: Ouais. Tout le problème d'attribution dans le marketing est énorme. Si vous ne savez pas ce qu’est l’attribution, c’est simplement une vente de quelque chose - comme l’exemple en ligne, si vous allez sur Amazon et que vous achetez un livre. Eh bien, comment êtes-vous arrivé là? Est-ce que l'optimisation des moteurs de recherche vous a amené à cet endroit en obtenant simplement le classement de ce livre à cet endroit particulier, de sorte qu'il s'est rendu à cet endroit pour l'acheter? Était-ce une publicité en ligne, était-ce une campagne sur les médias sociaux? Et vous savez que le problème est que l’idée de la modélisation par attribution est qu’il ya ce genre de cause principale, mais il y a évidemment de multiples choses. Peut-être avez-vous vu le livre sur le présentoir et une bannière publicitaire, puis vous avez décidé de le rechercher plus tard, car vous cherchiez quelque chose à lire, puis il est allé là-bas.
Et ensuite, la question est: «Comment répartissez-vous les dépenses en médias ou la valeur de cette vente et de ce client entre différentes campagnes?». C’est une tâche extrêmement complexe et vous devez le faire, car vous essayez évidemment de budgétiser votre budget le plus efficace. campagnes. Mais aussi parce que souvent, il y a un coût comme une cotisation, quelque chose ou un clic qui vous est facturé pour cela. Et ensuite, vous devez décider qui sera payé. Google est-il payé, ces gars-là sont-ils payés, ces gars-là sont-ils payés? Parce que les schémas d'attribution typiques sont «le premier type est payé».
Je pense donc que c’est un problème extrêmement complexe et un problème d’analyse statistique à plusieurs variables qui n’a pas de réponse claire. Et cela signifie que, vous savez, vous devez suivre les statistiques et voir ce que vous pouvez essayer de révéler, et il y a des choses comme l'analyse conjointe et d'autres éléments étranges qui étaient populaires et qui pourraient redevenir populaires à ces fins. Mais cela signifie aussi que vous devez en quelque sorte comprendre les paramètres du processus, au moins au niveau suivant: «J'ai cinq types de campagnes marketing différents, je dois savoir quels sont les intrants de cette campagne, savoir combien d'argent je dépense traiter des statistiques, telles que le nombre de publicités ou le nombre de publicités que j'ai diffusées? »et les statistiques de résultats correspondant au timing, à un lien ou à un suivi sur cette chose, cette transaction a eu lieu. Pour que vous puissiez commencer à construire cette image - et encore une fois, c’est un autre bon exemple de la façon dont au moins une cartographie des interactions de processus de base peut vous aider à raisonner. En bout de ligne, je ne pense pas qu'il y ait une réponse claire à l'attribution, cependant.
Eric Kavanagh: Ouais, je pense que tu es exactement ça. Et tu ne le sauras jamais, me semble-t-il. Vous pouvez au moins savoir l'essentiel, vous pouvez avoir une bonne idée de l'origine de la plupart des choses, mais présumer que vous pouvez tout savoir ou que vous pouvez tout savoir, je pense que ce n'est qu'une erreur au début.
Mark Madsen: Je pense que Heisenberg a déjà écrit à ce sujet.
Eric Kavanagh: Qu'est-ce que c'est?
Mark Madsen: Le principe d’incertitude de Heisenberg le règle.
Eric Kavanagh: C’est bien, c’est un bon exemple. Laissez-moi vous poser cette question, Kim, parce que lorsque je regarde cela et que je suis à l'écoute de cette présentation, ce que vous avez tracé avec beaucoup de ces différents scénarios et ce que Mark a également fait, vous savez ce qui me passe par la tête tout ce concept de transformation numérique dont tout le monde parle sans cesse. Et pour moi, c’est un bon début pour ce genre de discussion, car si vous regardez les nouveaux lauréats en termes d’innovation majeure comme Uber, quels que soient leurs problèmes culturels, et Airbnb et certaines de ces autres entreprises, ils ont distillé Les processus clés jusqu’à ce niveau, jusqu’au niveau graphique, et ils se sont vraiment concentrés sur la mise en place d’une infrastructure à l’épreuve des balles pour desservir ces services sérieux sur le marché. Et ils l'ont fait à l'échelle, non? La transformation numérique consiste à tirer parti de la nouvelle puissance du cloud computing, de l'apprentissage automatique, de l'analyse, quel que soit le cas. Donc, pour moi, quiconque parle de transformation numérique doit faire de la modélisation de processus. Qu'est-ce que tu penses?
Kim Brushaber: Oui, et je pense qu’un autre terme fréquemment utilisé actuellement est «l’automatisation des processus». Vous devez d’abord définir vos processus métier et comprendre ce qu’ils sont avant de pouvoir les automatiser. Et ensuite, vous pourrez mettre vos projets en marche. Mais absolument, lorsque vous êtes confronté à l’ère de la transformation numérique, vous savez que vous devez regarder quelles sont les informations collectées par Im et parvenir réellement à un accord au sein de votre organisation sur ce qui est important. Parce que vous savez, comme la diapositive que Mark a partagée, où vous avez tous les écrans de télévision avec toutes les informations, nous avons la capacité de rassembler une telle quantité de données que vous devez vraiment définir en tant qu'organisation et vous mettre à contribution. Tout le monde, toutes les parties prenantes clés, et disent via les processus métier: «Ce sont les informations critiques et ce sont les étapes critiques», et aussi être capable de comprendre où se trouvent vos points pivots. Alors, vous savez: «C’est un processus qui ne fonctionne pas vraiment bien pour nous. Entrons dans un détail de précision et voyons comment nous pouvons le faire différemment », parlons des différents points de contact et visualisons également leurs contributions à la conversation.
Eric Kavanagh: Ouais, c'est un très bon point et je pensais que cette diapositive permettait également de bien communiquer l'importance de la dépendance. Vous savez, chaque fois que vous modifiez l'un de ces composants, vous les modifiez tous, et vous essayez de vous rendre compte de l'impact que cela peut avoir sur les processus de gestion, mais cela prend du temps et des efforts. Mais là encore, c’est le genre de situation où, si vous parlez de transformation numérique, vous devez savoir où les processus peuvent être effondrés, où ils peuvent être éradiqués. Je pense que l’un des héros méconnus des implémentations réussies est généralement le moment où vous réalisez que vous n’avez plus besoin de processus X, Y ou Z si vous réorganisez le plan global.
Kim, je suppose que je te renvoie ça. Quels sont, à votre avis, les facteurs clés de succès lorsque tout se passe très bien? Quelles sont certaines des caractéristiques de ces réussites?
Kim Brushaber: Je pense que, bien sûr, la collaboration est essentielle et c’est pourquoi j’ai décidé de focaliser le jeu de diapositives que j’ai tant mis sur des silos, parce que la collaboration entre les différentes organisations et la détermination du lieu de ces licenciements constituent un moyen énorme de rationaliser vos processus sont plus clairs et vous devez avoir des conversations sur «OK, alors c’est comme ça que je le fais», comme dans la diapositive sur la fusion, lorsque vous parlez à plusieurs départements différents ou que vous parlez à des entreprises qui se rapprochent et se regroupent. vraiment trouver les meilleures pratiques. Et concevoir quelles sont les meilleures étapes à suivre et mettre tout le monde en harmonie avec ces étapes rend définitivement toute cette information beaucoup plus fluide.
Eric Kavanagh: Ouais et je suis content que vous ayez ajouté le mot «collaboration» aussi. Mark, je vais juste le jeter sur vous pour le commenter. La collaboration est une composante déterminante du nouveau monde des affaires, même avec de simples éléments tels que Google Docs, par exemple. Au lieu de faire passer un document à cinq personnes différentes, vous pouvez demander à ces cinq personnes de consulter le document en temps réel, de procéder à des ajustements et de voir ce que chacun commente. C'est un gros problème. c’est un changement majeur dans le processus. Et ce même composant peut bien sûr être appliqué à la veille stratégique, à la modélisation de processus, à n’importe laquelle de ces disciplines que nous utilisons pour optimiser notre activité. La collaboration doit être primordiale chaque fois que cela a du sens, non?
Mark Madsen: Ouais je pense que oui. Je veux dire, cette idée du seul décideur est un peu comme, vous savez, que le seul analyste qui se rend comme par magie pour faire son analyse et trouver cet or négatif. Et le seul décideur assis à leur bureau est une sorte de vision de la vieille école des années 1990 sur la façon dont les gens et les organisations prennent des décisions, vous voyez? Vous êtes assis derrière un bureau et vous regardez cette chose et ensuite vous prenez une décision, mais c'est tout capturé dans le processus et les applications maintenant. Les vraies décisions sont généralement prises par tous les ministères ou avec d’autres personnes, ce qui nécessite une compréhension et une communication plus vastes de ce qui se passe. Sinon, vous creusez sur vos talons et tout le monde se bat et personne ne veut rien posséder. C'est pourquoi je ne travaille plus dans plusieurs entreprises.
Eric Kavanagh: Eh bien, vous savez, c’est un très bon point et Kim, je suis vraiment ravie que vous ayez évoqué ce concept de choses perdues dans la traduction. Je pense souvent que les gens n'apprécient pas assez l'importance de la cons dans toute discussion, où que ce soit. Il est tellement important d’aider les gens à comprendre que l’éventail des questions en discussion et quels que soient les points de décision. Et si vous pouvez utiliser la modélisation des processus comme un mécanisme, encore une fois pour distiller des diagrammes qui peuvent être assez complexes et relativement velus en diagrammes relativement simples - et si ce n’est carrément élégants - très utiles pour: A) communiquer ce qui est essentiel, mais B ) ne pas négliger des choses critiques mais qui pourraient se perdre dans une conversation, et C) enfin cristalliser quelque chose visuellement que, franchement, les mots du dialogue auraient du mal à se comprendre. Qu'est-ce que tu penses?
Kim Brushaber: C’est vraiment intéressant que vous continuiez à parler de «conversation». Et j’ai inclus la diapositive qui était sur le diagramme de conversation où il y avait de multiples bassins différents qui se parlaient et interagissaient. C’est la raison pour laquelle l’organisation BPMN a décidé de créer ce diagramme, car elle comprenait que les conversations entre différents départements étaient complexes et qu’il fallait trouver un moyen de pouvoir mettre en valeur toutes les pièces impliquées dans un processus et toutes les autres. différents joueurs et tous les différents aspects afin qu'aucune balle ne soit lâchée et que tout le monde sache où les responsabilités sont définies. Ainsi, lorsque vous parlez de processus commerciaux, vous savez, avoir le bon sens de la confusion, les diagrammes de processus de gestion sont vraiment géniaux car ils sont visuels et les images valent 1 000 mots, et lorsque vous pouvez voir ces choses dans une vision très visuelle, cela permet aux gens de comprendre beaucoup mieux que, par exemple, si vous écrivez votre processus en format de paragraphe et que vous les écrivez, vous savez, physiquement ou même si vous les numérotez avec des balles. La représentation picturale vous permet de rassembler cet inconvénient et cette compréhension beaucoup plus rapidement que si vous saviez essayer de le lire ou de le comprendre.
Eric Kavanagh: Eh bien, vous pouvez aussi dépersonnaliser les choses jusqu'à un certain point, non? Là où les gens ne prendraient pas les choses si personnellement et que vous auriez une vision beaucoup plus objective de ce que fait réellement l'entreprise et certainement pour les processus plus complexes, je pense que cela aiderait à la fois le public des entreprises et celui de l'informatique à mieux comprendre la situation dans son ensemble. Parce qu’en fin de compte, l’ensemble du secteur est celui de l’entreprise et sa volonté de réussir, admettons-le, c’est une période assez tumultueuse. C’est la raison pour laquelle je pense que le moment est propice, et il l’a toujours été, mais il semble que c’est encore plus vrai de nos jours, car nous constatons que certains processus sont optimisés, voire supprimés. Par exemple, aller dans le cloud, il suffit de décharger tout un composant de votre offre de services vers le cloud ou vers un partenaire, quel que soit le cas. Mais avoir ce modèle schématique dépersonnalisé et clair du commerce est une chose très utile pour redessiner et rester au courant, n'est-ce pas?
Kim Brushaber: Oui, et avec les produits ER Studio, nous avons également de nombreuses capacités de recherche et de filtrage. Donc, si vous vouliez désigner un comportement dans le cloud, vous pouvez le peaufiner et faire une recherche pour voir quelles sont les pièces qui interagissent dans le cloud une fois que vous avez schématisé tous vos processus. Ou, par exemple, supposons que vous envisagiez le marketing et que vous souhaitiez simplement vous affiner - et je ne veux certainement pas parler de marketing -, c’est le premier qui a été évoqué par la plupart des organisations. Mais, vous savez, aller et pouvoir dire: «OK, alors je pense changer de département marketing. Ce sont tous les comportements », et vous pouvez donc examiner tous les processus et dire:« OK, je vais mettre en œuvre les tactiques que nous utilisons pour faire cela dans le cloud et le faire, et cela va les affecter. Et cela va affecter ces gens. »Et si vous avez tracé le processus, vous pouvez voir très visuellement - c'est comme regarder un casse-tête géant, n'est-ce pas? Vous avez toutes ces pièces de puzzle qui jouent toutes ensemble et vous pouvez comprendre: «OK, dois-je réorganiser ces pièces de puzzle pour que tout puisse tenir dans une seule pièce?
Eric Kavanagh: Ouais et tu sais que je vais te poser une dernière question. Et les gars, je suis sur le point de poster un lien vers les diapositives de la présentation d’aujourd’hui; regardez votre fenêtre de chat pour voir ça. Mais, bien sûr, les termes de modélisation de processus et de modélisation de données pour les informations de données qui passent par les systèmes sont d’une importance capitale, que les systèmes fonctionnent ou non, où l’activité peut être un peu plus vague. Vous pouvez avoir des solutions de contournement - disons dans l'ancien temps à la fin du processus ou au début du processus ou n'importe où entre les deux - vous pouvez avoir la solution de contournement que quelqu'un vient de découvrir un jour où quelque chose a éclaté que personne ne savait. Bien avec les données, vous saurez avec certitude parce que les données ne s'affichent pas dans le champ où cela est requis et la transaction ne se fait pas. Mais voyez-vous maintenant que A) allaient vers une économie plus numérique, mais B) nous avons toutes ces différentes fusions et choses qui se passent. Voyez-vous que les entreprises commencent à mieux apprécier la valeur de la modélisation des processus métier ainsi que de la modélisation des données? Est-ce que ce genre de report? Parce que je sais certainement pour la modélisation de données, les modélisateurs de données sont très passionnés par cela depuis des années et des années. Est-ce que l'entreprise l'obtient ces jours-ci? Sommes-nous en train de nous rapprocher de l'endroit où il y a une appréciation nécessaire de ce que le matériel fait?
Kim Brushaber: Eh bien, je veux dire, c’est exactement ce que nous essayons d’accomplir chez IDERA. Nous avons la suite ER Studio qui regroupe à la fois la suite de modélisation de données et la suite d'architectes d'entreprise, alors merci de m'avoir si bien mise en file d'attente.
Eric Kavanagh: Voilà.
Kim Brushaber: Mais nous le faisons. De toute évidence, l’élément de modélisation des données est absolument essentiel pour tous les acteurs de l’architecture de l’information, de l’architecture des solutions, et pour ceux qui sont responsables des données au sein de l’organisation. Et la manière dont nous avons construit notre produit permet à l’entreprise et aux données de fonctionner de manière homogène à l’aide de notre suite d’ajout d’équipes d’entreprise, de sorte que vous puissiez déplacer tous les objets disponibles pour le processus processus de données ensemble et être en mesure de réunir ces deux mondes. Et certes, je n’ai pas assez de temps pour entrer dans les détails, mais tout le monde est invité à aller voir IDERA et à voir comment nous le faisons.
Mais la question étant, le monde des données va continuer à devenir complexe. Le stockage est devenu de moins en moins cher, ce qui signifie que nous allons acquérir de plus en plus de données et que des articles tels que Mark discutaient: «OK, alors maintenant que j'ai les données, comment analyser il? Comment je le comprends? Comment puis-je l'extrapoler et comment l'utiliser pour mon entreprise? »Et pouvoir ainsi superposer ces informations sur le processus métier et dire, vous savez,« je dois prendre une décision concernant une décision de fabrication et je dois savoir combien de fois mes camions sont-ils retardés à cause de la neige en hiver? Dois-je ouvrir une entreprise au Costa Rica pour pouvoir expédier des articles à partir de là au lieu de les expédier par le nord? »Et pouvoir examiner tous ces aspects, mais vous ne savez même pas que vous devez les examiner Tant que vous ne pourrez pas commencer à planifier ce processus, il s’agit en fait d’un processus de transport, mais chaque entreprise a des complexités qu’il peut intégrer dans un modèle de processus métier et commencer à comprendre où ces éléments peuvent être déplacés.
Eric Kavanagh: J'aime cela. J'aime particulièrement la partie sur l'ouverture d'une entreprise au Costa Rica.
Kim Brushaber: Pourquoi pas?
Eric Kavanagh: Si vous avez besoin d'un responsable des relations publiques ou d'un modérateur, faites le moi savoir. J'ai posté le lien des diapositives dans la fenêtre de discussion, alors vérifiez cette fenêtre. Bien sûr, si vous ne l'avez pas vu ou si vous souhaitez le partager avec vos collègues, nous archivons toutes ces diffusions Web pour les visionner ultérieurement. Et vous pouvez voir Kim, elle a son adresse à l’écran. Sentez-vous libre pour elle et directement.
Et avec cela allaient vous dire au revoir. Merci pour cette présentation fantastique. c'était génial. Nous vous rattraperons la prochaine fois, chers amis. Prends soin de toi. Bye Bye.